向矽谷最聰明的 產品經理學習如何思考執行產品專案！
你可能聽過「OKR 系統」，但是你知道如何將這個技巧運用在產品經理的工作之中，提升團隊和組織的執行力嗎？
OKR 是一種商業目標管理系統，也就是「目標與關鍵成果法」（objectives and key results, OKR），創投家約翰．杜爾最先將此技術引入 Google，主要有兩大原則。第一個原則可用巴頓將軍的名言一言蔽之：「不要告訴別人怎麼做事，告訴他們該做什麼就好，他們自然會發揮聰明才智，讓你為之驚喜。」第二個原則則可以用惠普的標語道盡：「績效由成果來衡量。」意思是，你推出的功能如果無法解決根本的商業問題，等於沒有解決什麼。
使用 OKR 訂定團隊目標：將時間花在最重要的事情上
OKR 是一種通用性很高的工具，可以運用在個人及組織上，但是若要具體應用到產品團隊，又該怎麼做呢？
產品團隊是由跨職能的人才所組成的，包含產品經理、設計師、工程師、資料分析師、用戶研究員等，而不同的產品團隊也會負責公司產品或科技的某個重要部分，例如 A 團隊負責司機使用的行動 App，B 公司負責乘客使用的行動 App，還有 C 團隊負責支付功能等等。
重點在於，這些擁有不同技能的專業人員，通常來自不同的職能部門，每個小團隊負責不同的領域、有自己的目標，如何整理不同團隊的目標，使之符合公司的整體發展目標，就變得非常重要，透過產品團隊的 OKR 目標追蹤管理，也可以確保每個團隊與公司的目標一致。
此外，隨著組織規模的擴展，OKR 也可以用來確保團隊之間的協作與管理，避免重工或偏離。例如，設計團隊可能有個目標是轉換響應式設計；工程部的目標可能是改善架構的擴展性及績效；品管部的目標則是測試和發布自動化。
問題是，每個職能部門的成員又屬於某個跨職能的產品團隊，除了部門的目標，也會有產品相關的業務目標，例如降低攬客成本、增加每日活躍用戶數等，所以團隊成員可能同時會承擔部門和產品團隊的目標，而這些目標之間彼此可能是互不關聯的，例如工程師花時間重新設計平台，卻沒有考慮到跨職能產品團隊要解決用戶體驗上的商業問題。
最好的做法，就是讓職能部門及產品部門同時採用 OKR，整合目標與關鍵成果，才能將時間花在最重要的事情上。
10 個技巧，讓 OKR 推動更順利
目標應該是質化的；關鍵成果需要是量化、可衡量的。
關鍵成果應該是衡量「商業結果」，而不是衡量產出或任務。
產品管理、設計、部門應該鎖定部門的目標，以及每個產品團隊的目標，別讓個人目標或是職能部門的目標混淆了焦點。
為部門找出合適的節奏。一般而言，部門目標以每年為基礎，團隊目標則是每季。
部門和每個團隊的目標和關鍵成果數量不能太多，1~3 個目標最好，每個目標通常包含 1~3 個關鍵成果。
產品團隊必須每週比較進度和目標。
目標不必涵蓋團隊做的每件小事，但必須涵蓋團隊「需要完成」的事。
要想辦法讓團隊為目標的達成負責，若失敗也要做好事後檢討。
部門評價關鍵成果的方式要統一。
每個團隊努力的目標及當前進度必須非常透明化。
6 個管理心法，使用 OKR 擴展產品目標
在使用 OKR 時，管理者需要特別注意以下 6 個技巧：
心法一：清楚了解組織層級的目標
公司規模不大時，每個人都知道其他人在做什麼、為什麼要這樣做，但是當組織規模變大時，產品團隊就需要更多協助，清楚了解組織層及的目標。
假如公司有兩個主要目標：提高顧客的終身價值，以及在全球拓展事業。而公司有 25 個產品團隊，所有的產品團隊可能都對這兩個目標有想法，但公司需要更清楚地規劃哪個團隊追求哪些目標，例如有的團隊可能只專注地追求一個目標，有的團隊必須兼顧，還有些團隊必需處理兩個目標以外的重要工作。領導者需要討論公司的目標，以及哪些團隊最適合實現哪個目標。
心法二：確定執行的協調性和利益能互相呼應
公司規模一大，產品團隊之間彼此支援是很常見的現象，領導者必須要幫這些團隊協調目標，確定相依性協調妥當，彼此的利益互相呼應。
心法三：從提交成果中找出落差與優先順序
一旦有了目標，會出現一個非常重要的調整流程，在那個流程之中，管理者必須留意每個團隊交的關鍵成果，找出目標和成果的落差，然後思考如何調整來降低落差。
心法四：串連工作任務
公司規模變大時，很難知道不同產品團隊正在追求哪些目標以及進度，現在有許多便捷的線上工具，可以幫組織把目標透明化。
心法五：積極追蹤與管理進度
組織愈大，高誠信的承諾項目愈多，那些項目需要積極管理和追蹤，交付經理必須更積極追蹤、管理這些相依性和承諾。
心法六：領導者和管理高層責任增加
在大企業中，通常會分成數個事業位，在公司級層的 OKR、事業單位層級的 OKR、產品團隊層級的 OKR 整合之間，管理者必須肩負組織協調一致的責任，確保每個產品團隊都了解如何融入組織中，以及該貢獻什麼。
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