「下禮拜就要交新的行銷企劃了，卻一點靈感都沒有……」「要不要現在來開個會，腦力激盪一下？」
在構思企劃時，以上對話是否常出現？不論是為了解決一個行銷難題，或是製定下一季度的行銷方案，主管常常會說，大家一起腦力激盪（Brainstorming）一下吧！看看能想出什麼好點子。
於是，一群人坐在會議室絞盡腦汁，有時候只剩少數人在發表意見，大多數人卻陷入沉默，只能盯著眼前的筆記本胡亂記下一些雜亂無章的想法。
多倫多大學羅特曼商學院教授、資深創新專家韋斯指出，「跳出框架思考」、「大膽發想」雖然重要，但是若缺乏合理正確的組織流程，腦力激盪反而只會浪費時間，甚至扼殺了團隊的創新力。
「大部分的腦力激盪嘗試都註定會失敗。要產生要好的想法，並提高公司採取行動的機率——首先要提出更好的問題。」頂尖顧問公司麥肯錫觀察了超過 150 間企業、200 多個專案的進行過程，從中歸納整理出提出優秀企劃的 7 個關鍵心法，可以幫助腦力激盪更有效益。
心法 1：了解組織的決策標準
在企業腦力激盪會議中孵化出的好主意，往往淪為空談的主因之一，就是它們常常過於天馬行空，超出了組織願意考慮的範圍。
跳出框架思考並沒有錯，但是決策者應該先了解、制定公司的決策標準，是否有任何絕對的限制？例如某家銀行浪費了一整天去腦力激盪，因為會議上最好的想法都需要改變 IT 系統——然而，會議的策劃者並不知道高層最近已經決定了未來 18 個月的 IT 改善規劃。
那什麼是可接受的想法呢？另一家銀行的高層訂定了了一個非常具體的定義，以滿足當前的需求—「好的想法，必須符合每個分行機構 10 萬的投資預算，並且能迅速產生利潤成長。」此外，雖然新產品、新銷售方案和定價變化是最普遍、最常被討論的三大議題，但高層對於需要被監管部門審查的新想法總是較為謹慎或是抗拒。因為知道這些前提，這家銀行的腦力激盪會議的成效更好，不只在這三個目標類別中產出了許多好的想法，而且都是未來一年可實際執行的方案。
心法 2：提出正確的問題
自美國 BBDO 廣告公司創始人亞歷克斯．奧斯本於 1938 年首創「腦力激盪」的方法之後，至今已成為最常被使用的創造力工具。但是過去十多年的研究表明，傳統的、結構鬆散的腦力激盪技術（「追求數量」——想法的數量越多，獲勝的可能性就越大！），不如提供更多結構的方法。
而麥肯錫發現，使用腦力激盪的最佳技巧，是環繞著「問題」為核心去發想，因此，如何識別正確的問題，便成為關鍵。
麥肯錫建議，在提出問題與方案時，必須留意 2 大重點。首先，主持人必須要求每位與會者提出新的、不同於以往的觀點。因為每當人們尋找新的方法來解決一個舊問題時，無論是降低公司的運營成本，還是規劃一個前所未見的行銷活動，大部分的人會自然傾向從過去有效的思維模式和想法出發。研究指出，隨著時間的推移，儘管大家付出了更多的努力，卻只能想出更少的好主意，因此，必須先改變參與者的慣性思維。
第二個重點，是減少團隊花太多時間去探索概念性的問題，但又不能過於嚴格限制，導致大家只能提供特定的答案或是明確的結果，否則就失去了腦力激盪的意義。
舉例而言，一家希望開發新產品的消費電子公司可以將題目訂為：「我們的消費者正在忍受的最大可避免的麻煩是什麼？」或是「是否有消費者正以我們原先尚未預料到的方式，使用我們的產品？」
根據麥肯鍚的經驗，最好的會議規模大約是 20 人，並提出 15～20 個類似的問題，並讓與會者分組深入討論。
心法 3：選擇合適的人與會
選擇能回答這些問題的人參加會議，聽起來似乎很簡單，但是在許多傳統的腦力盪會議中，卻總是邀請太多不相干的人與會，原因在於主持人通常優先考慮他們在組織中的層級位置，而非他們所擁有的具體知識，導致許多動腦會議淪為形式。
更好的做法，是選擇具有第一手、深入了解相關知識的參與者。舉例來說，有間提供信貸公司在動腦會議中，討論自上次重新設計流程以來，公司營運發生了什麼變化？在第一線收款的經理說，「死亡已經成為新的破產。」
有些人笑了出來，但是與會的高層卻一頭霧水。原來是因為過去幾年，一些拖欠付款的客戶會謊稱破產，認為公司不會因為追究此事；而最近更出現了一種現象，不道德的借款人會要求他們的家人，告訴公司他們已經死亡，以躲避還款。
心法 4：分小組進行討論
為確保動腦會議不會花了好幾個小時，卻得不到任何成果，最好的討論方式，是將 3～5 位與會者分成小組，將事先準備的 15～20 個問題分給大家，讓各小組進行多次的深入討論，每個小組應該專討論某個問題至少 30 分鐘。
分組時，可以將一些理論上很適合參與動腦會議，但總是有意無意阻止他人提出想法的人分成一組，例如老闆、愛發表意見卻缺乏相關知的人，以及領域專家，以免影響其他人的討論。
因為老闆在場，常常會讓與會者不敢發表想法，而愛講話的人佔用了太多時間，壓縮了其他人的發言空間，主題專家因為對於某個領域知識過於了解，常常以質疑的態度去打擊新想法，「這根本行不通！」、「我們早就試過了，沒用！」
心法 5：專注在待解決的問題，不要發散
在分成小組之前，可以先確定他們的方向，明確指出這次討論預計完成、不用完成的期待。因為大家習慣於過往的腦力激盪模式——想法快速流動、熱烈討論，卻深度不足。
然而，這次的討論是由每個小組在半小時內，深刻地考慮和討論某個問題。超過這個問題之外的討論，無論多麼傑出，都不應該佔用時間，而是可以先記錄下來，日後再分享或進一步討論。
也別忘了幫小組先做好心理建議，即使大家討論了很久，但最終也可能只會產出 2、3 個有價值的想法，請大家不要沮喪，只要再持續討論，一定會有更好的想法出現。
心法 6：總結並分享想法
會議結束之後，通常一個小組會產出 15 個想法，若是 20 人的團隊，至少會有 60 個以上的新想法。這時該如何收斂呢？
麥肯錫指出，最壞的做法，就是讓所有人從一大堆點子中，選擇出最好的想法，而這在傳統的腦力激盪中很常見。根據麥肯錫的經驗，與會者並不總是理解公司高層的考量點，或是公司的投資優先層級，因此，只挑出一個點子，可能導致其他人感到挫敗、徒勞無功。
相反的，主持人可以讓每個小組私下將自己的想法列表，縮小到前幾位，然後與整個小組分享所有這些勝出的想法，以激勵和激勵參與者。
心法 7： 快速跟進並採取行動
動完腦之後，應該快速進行決策，以及展開其他後續行動。否則，隨著時間的流逝和幹勁的消退，大家對於這些新想法的期盼和熱情可能會迅速消退。
例如美國一所大學的校長、教務長和系主任在一次腦力激盪之前宣布，將在會議結束後的第二天早上，召開一次全體員工會議，討論會議中產出的各種節約成本的想法。在會議上，高層領導將想法分為四類，並各分配一個小組進一步研究。
這個過程很順利，因為這個與會團隊已經事先做過功課，了解高層領導者用來判斷其工作的標準，該大學開始推進十幾個最終將節省數百萬美元的想法。
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